作者云天化：孙浩文
日前，国务院国资委办公厅印发国有企业公司治理示范企业名单，云南云天化股份有限公司（简称云天化）成功入选。
这是继2021年7月获选全国国有重点企业管理标杆创建行动“管理标杆企业”后，该公司获得的又一项国企改革发展殊荣。
以完善企业法人治理结构为重点
长期以来，我国国有企业在企业管理和法人治理方面离市场化的要求有很大差距，很多国企未能按公司法构建有效的法人治理结构，权责不清、约束不足、缺乏制衡等问题较为突出。
2015年8月，党中央、国务院印发云天化了《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求完善现代企业制度，重点推进公司制股份制改革、健全公司法人治理结构、建立国有企业领导人员分类分层管理制度、实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度、深化企业内部用人制度改革等。
2020年6月，中央深改委第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》。该文件是进一步落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，也是对党的十八大以来各项国企改革重大举措的再深化。
其中，加快完善中国特色现代企业制度作为七大重点任务之首——要实现充分发挥企业党委（党组）把方向、管大局、促落实的领导作用，把党的领导融入公司治理各环节实现制度化、规范化、程序化云天化；充分发挥董事会定战略、作决策、防风险的重要作用，实现董事会应建尽建、配齐建强云天化；充分发挥经理层谋经营、抓落实、强管理的积极作用，全面建立董事会向经理层授权的管理制度云天化；大力推进国有企业管理体系和管理能力现代化，提高制度执行力，开展对标世界一流企业管理提升行动。
可以看出，形成科学有效的公司治理机制是全面深化国企改革、完善中国特色现代企业制度的核心内容，是坚持和完善社会主义基本经济制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的重点之一。
改革在危机中破局
云天化于1997年7月由云天化集团设立，同年在上交所上市，主营肥料及现代农业、磷矿采选、精细化工、商贸物流等产业。该公司位列《财富》中国上市企业500强排行榜第222位、中国化肥企业百强第1位，肥料总产能位列亚洲第一，磷矿采选能力和聚甲醛产能均居全国首位。
作为老牌上市国企，云天化在发展过程中并不是一帆风顺。2016年，在全球化肥市场低迷的背景下，云天化长期累积的债务负担过重、机构设置臃肿、员工活力不足、管理效能低下等问题集中爆发，一度亏损34亿元，面临生存危机。
为此，云天化从“组织、机制、人”三大要素入手，打破传统的管理模式，先后在本部及20家下属单位开展组织变革，持续提升组织能力。
首先，围绕全产业链协同和全价值链提效，该公司对组织构架进行战略优化，着力建设“创新、引领、专业、高效”的价值创造型总部，建立“卓越运营+精益制造”管控体系。横向减、纵向压，“撤、并、调”大幅精简本部、下属单位职能和后勤管理部门，在磷化工、聚甲醛等业务板块实施了事业部改革，构建“集约管理+共享服务+专业经营”平台型组织。
其次，推行大部门、大职能、大车间、大班组管理，建立内部人力资源市场，以公开竞聘、内部“组阁”等竞争上岗方式，打破“铁饭碗”，快速优化人员总量、调整人员结构。
再次，深入推进用工机制改革，在营销和新业务单位推行劳动合同、岗位合同“双合同”管理制度，每年末调整和不胜任退出率5%以上；在制造单位推行人员配置对标对效，建立人力资源配置模型，明确各类人员配置比例和数量，实行岗位差别化管理。
在一系列改革措施的推进下，云天化在岗人员总量、组织机构、干部配置、机关管理后勤人员分别较改革前压缩约50%左右，全员劳动生产率从2017年的32万元/人提高到2021年的89万元/人，人力资源效率大幅提升。
市场化改革“率先突破”
2018年，国务院国资委印发《关于开展“国企改革双百行动”企业遴选工作的通知》，决定选取百家中央企业子企业和百家地方国有骨干企业实施“国企改革双百行动”，要求入围企业实现混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题的“五大率先突破”。
国务院国企改革领导小组办公室此后发布了由404家企业组成的“双百企业”名单，云天化入选其中。借助这一契机，其开始了更深层次的改革。
在用人机制改革方面，云天化建立市场化选聘、合同化管理、对标化薪酬、契约化考核、制度化退出的“五化”管理模式，以“存量转换+增量选聘”方式，分类分层推行职业经理人、任期制和契约化管理。
公司本部及主要下属单位经理层成员共70余人先免后聘，全部就地转换为按市场化管理的职业经理人。根据岗位空缺情况，内外部市场化选聘35名职业经理人，储备一批职业化人才，使职业经理人队伍结构更加多元。
下属主要单位根据业务和岗位差异，中层管理人员100余人实行职业经理人管理、200余人实行任期制和契约化管理，打通用人机制改革的“最后一公里”，在模式上避免“一刀切”，在范围上实现“全覆盖”。
同时，对职业经理人及任期制和契约化管理的人员，签订聘任合同、业绩合同，实行“一人一责一考核”，考核结果与薪酬、职位调整刚性挂钩，例如，年度考核为不合格或任期考核结果为需改进者，属于职业经理人的则退岗退企，属于契约化管理的则免去职位，安排一般性工作，不留“舒适区”和“退路”。
在激励机制建设方面，云天化坚持“以奋斗者为本、以价值创造者为本”的理念，着力构建短期和中长期相结合的激励机制。
针对全体员工，实行“双效”（效率+效益）工资总额管理，关注人均产出水平，工资总额与经营结果直接挂钩、同向联动，引导下属单位从过去的“分蛋糕”变为“挣蛋糕”，激励其成为“奋斗者”。
针对骨干员工和创新业务团队，以增量激励、正向激励为主，开源活水，实施超额利润分享、创新成果激励、业绩捆绑激励，充分调动骨干员工的积极性和创造性，激励其成为“价值创造者”。
针对关键少数，坚持激励约束并重，实施限制性股票激励，深度捆绑经营业绩目标，上下同欲、力出一孔，点燃核心员工干事创业的***，激励其成为事业“合伙人”。
经过一系列改革，云天化建立了市场化的经营机制，有效汇聚了改革内生动力，形成管理人员“跑起来”、全体员工“动起来”、各级组织“转起来”的生动局面，经营活力和效率持续提升，为改革发展注入了不竭动力。
公司治理改革成为示范
今年3月初，云天化成功入选国有企业公司治理示范企业，代表其在公司治理方面取得了优异的改革效果。
国有企业公司治理示范企业创建活动由国务院国资委组织开展，目的是加快推进中国特色现代企业制度建设，以点带面加快提升企业治理能力和治理水平。
《国企改革“双百行动”工作方案》要求，入选企业要在健全法人治理结构方面率先突破。其重点是真正将董事会对企业中长期发展的决策权、经理层成员选聘权、业绩考核和薪酬分配权、职工工资分配权等落实到位，合理配置各治理主体的权利义务，充分保障经理层经营自***，形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。
在强化党建引领方面，云天化不仅明确了党组织在公司法人治理结构中的法定地位，还创新性地把品牌管理的理念、方法和党建工作进行有机结合，提出打造“云聚众志•创领五新”党建品牌，建设以“党建子品牌体系、党建可视化体系、党建示范点体系、党建创新轴体系、党建网络化体系、新国企监督体系”为一体的党建工作新体系，将党建工作深度融入到改革发展各项工作中。
在厘清法人治理主体权责边界方面，该公司制定实施了党委会前置研究重大经营管理事项清单、董事会和总经理办公会权限清单，进一步厘清了党委会、董事会、经理层职权边界和决策程序，落实了党委研究讨论作为经理层、董事会决策重大问题前置程序的制度安排。
在提升上市公司透明度方面，云天化充分保障股东依法平等享有决策表决权、知情质询权、利益分配权等权益。该公司除了保证信息披露真实、准确、完整，还加大了自愿性信息披露力度。在基本的信息披露公告之外，其近年还主动召开网上业绩说明会，与投资者建立现场调研、现场交流等多种沟通渠道，通过线上会议、反路演、投资策略会等方式增加与投资者交流。
在落实董事会权利方面，云天化董事会目前共有4名独立董事与1名外籍董事、超过董事会人数的三分之一，下设战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，经营重大事项均经过专门委员会审议，充分发挥专门委员会在专业领域的咨询、建议、指导作用。
该公司设立了董事会讲堂，召开董事会会议期间邀请独立董事、行业专家等到会讲课，开展政策及合规性、行业发展新动态等专题培训，提升合规意识、丰富理念、扩充视野，为公司决策提供支撑。
在优化参控股公司治理方面，云天化持续完善外派董事、监事、股东代表管理制度，提升外派董事、监事履职能力，做到决策有支撑、表决有授权、履职有考核，提升对子公司、参股公司的管控水平。
全面深化改革以来，随着全球化肥行业景气度回升，云天化改革红利不断释放，整体运营效率进一步提升，经营业绩实现大幅增长。2017年-2021年营业收入由560亿元增至641亿元，归母净利润由2亿元提升至约36.4亿元，资产负债率从92%下降至约77%；总市值由2021年初的约100亿元提升至年底的约360亿元。
